增长战略为何失败

哈佛商学院出版社(Harvard Business School Press)最近的一项研究发现，只有十分之一的大公司ceo实现了他们的增长目标。考虑到每年都要花费大量的时间和资源来制定完美的战略计划，这些结果表明，制定战略计划的领导人和被期望执行这些计划的人之间存在着根本的、昂贵的差距。那么，那些大胆制定旨在激励员工、主导市场的强有力议程的领导人，为什么往往在年底前就舔着失败的伤口收场呢?

虽然每种情况都在一定程度上有所不同，但请考虑以下四个常见原因:

1.“我是老板，所以它会完成”谬误。

当职称妨碍现实，失败肯定会导致。您的名片上的标签 - 总裁，高级经理总裁，高级经理总裁CEO，无论云云都有很多感知。无论战略如何 - 策略如何 - 展示光彩，ShRewd Marketplace Acumen - 执行计划的执行只是可能的系统中最紧密的瓶颈。你想赢吗？如果是，请在业务流程中找到限制的位置，并集中贵公司的资源来缓解Logjam。古老的格言，“一个链条只有它最弱的联系，”在生活中就像这一事业一样真实。

最好的商业战略与汗水的愿望平衡。作为领导者的幽默部分是你的命运 - 你的组织 - 在你的团队中最少的手中。这并不意味着领导者无法前瞻性和动机;离得很远。领导者的重要责任是扩大组织对话，包括广泛的目标和侵略性目标。但是，讽刺是，您的性能更为紧密地系在您的团队中最慢的移动成员而不是广泛的愿望和最佳策略。

当策略是一个自我抚摸，以集军为中心的文件而不是一个清楚地定义公司在内部提供给整个团队的价值的“战略 - 执行”的过程中断，而且 - 更重要的是 - 更重要的是 - 对外部客户。

对于领导者来说，最重要的问题不是“我想做什么?”而是“我们合作能做什么?”

2.这是关于吞吐量而不是输入。

铺设了一个咄咄逼人的议程对高级管理人员，股东和华尔街声音很好，但最终它是出现在管道尽头的东西，而不是你克服它的前面。排名和文件 - 那些包租来解释战略并采取行动 - 看看广泛的战略计划，滚动的眼睛和深入浮肿。当公司专注于创造花哨的战略计划时 - 利用高价外部顾问，在行政场外花费时间和组装令人印象深刻的看起来的牛仔表演 - 个人能力的实际问题留在幕府上。

想象一下，在ER中的一名医生在创伤受害者身上看起来很战略。检查医生对自己的患者，“我需要设置那臂，稳定血压，停止胸部出血，保持气道清晰，确保患者处于良好的营养计划，需要每日多维生素，开始吸烟戒烟计划，并注册愤怒管理咨询。“

这种医疗护理的方法会导致灾难性的结果。相反，医生注意到最关键的治疗元素并解决了这一问题。一旦稳定，注意力被分配给下一个优先级。在商业中，太多的战略计划采取了“厨房水槽”的商业优先事项方法：确保一点点一切都完成，但没有任何完全完成。

战略计划中最重要的问题：“我们可以做到这一切，如果我们能先做什么？”

3.关键不在于执行，而在于专注。

你有多少次听到一个领导者说，“我们有正确的战略，但我们不能执行”?事实是，没有专注，任何组织——从足球队到大型跨国公司——都将无法实现自己的目标。一般来说，人们会做他们被奖励的事情。当出现混乱时，战略计划和完成的工作之间的基本联系就会严重受损。

获得关注的最令人印象深刻(尽管也很痛苦)的方式是陷入危机。看看危机给组织带来的高度关注。人们会立即达成共识，工作的价值被清晰地感知到，团队合作受到高度重视，个人表现达到顶峰。

有些组织以这种方式运作：危机管理作为完成事物的方式。这是疯狂和不可持续的。但是，您如何在不牺牲理性和稳定的商业惯例的情况下驾驶专注于组织？您必须教授您的组织，无法失败：公司的健康是哪些任务以及哪些 - 虽然重要 - 可能会受到损害？

这很难做到，因为传统上，领导力课程不会教授失败。“失败不是一种选择，”这句俏皮的话已经成为我们文化词汇的一部分。不知道你愿意在哪里失败意味着对成功不认真。领导者必须在个人层面毫不妥协地沟通通往成功的关键路径。在文件上的墨水还没干的时候，就出现了大量的干扰、挫折和偏离战略计划的情况。一个懂得“管好自己的事”的组织，是能够兑现其重要承诺的组织。

关于执行，最重要的问题是:“你的关注点是什么?”

4.不知道如何定义成功。

这似乎有点奇怪，因为战略计划都是关于阐明通往成功的道路，但当成功有多个定义时，对组织来说既没有一个内聚性也没有一个统一的信息。更糟糕的是，如果你不能在内部定义成功，那么为你的客户定义成功的机会就会大大减少。

当然，偏见是用金融数据的衡量成功。这是必不可少的，因为业务的DNA是数量的。然而，数字可以对定义成功的过程进行糟糕的正义。他们可以提供成功的相互矛盾的证据，内部专注于故障，并提供有关过去性能的信息，而不是准确预测未来结果。

领导者的一项重要工作是解读两者的区别:管理是数据的收集，领导是组织行动的创造。

在确定成功时问最重要的问题：“我们是成功的，如果我们是，我们如何知道？”

领导者失败，因为无论战略思维如何出现，它通常在组织的顶部生成，它只是在组织中的每个级别都被理解和执行。

约翰贝克†是新近出版的书，†“准备好思考-准备好改变”的作者。作为领导专家，发言人和创始人的READY思维有限责任公司，约翰已经帮助数百个组织，通过采用†实践框架的思维，在变化和机会的时代，取得了成功。††他有†超过†20年的经验†作为一个高管†与公司†包括美国运通和Ameriprise金融，专门从事销售，客户忠诚和客户服务。†更多信息，电子邮件Johnbaker@readythinking.com.或访问http://www.theaskingformula.com/。