增长战略为何失败

哈佛商学院出版社(Harvard Business School Press)最近的一项研究发现，只有十分之一的大公司ceo实现了他们的增长目标。考虑到每年都要花费大量的时间和资源来制定完美的战略计划，这些结果表明，制定战略计划的领导人和被期望执行这些计划的人之间存在着根本的、昂贵的差距。那么，那些大胆制定旨在激励员工、主导市场的强有力议程的领导人，为什么往往在年底前就舔着失败的伤口收场呢?

虽然每种情况都在一定程度上有所不同，但请考虑以下四个常见原因:

1.“我是老板，事情就会搞定”的谬论。

当头衔阻碍了现实，失败是必然的结果。你名片上的标签——CEO、总裁、副总裁、董事、高级经理，随便什么——会给你的印象蒙上阴影。无论一项战略多么不切实际——显示出其聪明才智和敏锐的市场洞察力——执行计划的可能性只有在系统中最紧的瓶颈时才会存在。你想赢吗?如果是，请找到业务流程受到限制的地方，并集中公司的资源以缓解僵局。俗话说:“链条的坚固程度取决于它最薄弱的环节。”这句话在工作和生活中都是正确的。

最佳的商业策略是在抱负与汗水之间取得平衡。作为一名领导者，让人感到惭愧的是，你的命运——以及你的组织的命运——掌握在团队中最不重要的人手中。这并不是说领导者不能有前瞻性和积极性;远非如此。领导者的一项重要职责是扩大组织对话，包括扩大目标和积极目标。然而，具有讽刺意味的是，你的表现更多地与团队中行动最慢的成员联系在一起，而不是与你广阔的抱负和最佳策略联系在一起。

当战略是一份以领导为中心、以自我为中心的文件，而不是一份明确定义公司为整个团队以及(更重要的是)外部客户提供的价值的文件时，“战略到执行”的过程就会崩溃。

对于领导者来说，最重要的问题不是“我想做什么?”而是“我们合作能做什么?”

2.这是关于吞吐量而不是输入。

对高级经理、股东和华尔街来说，制定一项积极进取的议程听起来不错，但最终重要的是管道末端的内容，而不是你塞在前面的内容。普通老百姓——那些被授权解释战略并采取行动的人——看着广泛而全面的战略计划，眼睛翻白眼，发出深深的沮丧的叹息。当公司专注于制定花哨的战略计划时——利用高价的外部顾问，花时间在管理人员之外，并编制令人印象深刻的SWOT图表——个人能力的实际问题就被抛在了一边。

想象一个医生在急诊室战略性地看着一个创伤受害者。检查病人医生认为她自己,“我需要设置的手臂,稳定血压,止血的胸部,保持呼吸道畅通,确保病人良好的营养计划,日常多种维生素,开始在一个戒烟计划,和招收愤怒管理咨询。”

这种医疗方法会导致灾难性的后果。相反，医生关注治疗中最关键的部分，并首先解决它。一旦稳定下来，注意力就被分配到下一个优先事项上。在商业中，太多的战略计划采取了一种“厨房水槽”的方法来处理商业优先事项:确保每件事都能完成一点点，但没有一件事能完全完成。

战略计划中最重要的问题是:“我们能做到这一切吗?如果能做到，我们首先要做什么?”

3.关键不在于执行，而在于专注。

你有多少次听到一个领导者说，“我们有正确的战略，但我们不能执行”?事实是，没有专注，任何组织——从足球队到大型跨国公司——都将无法实现自己的目标。一般来说，人们会做他们被奖励的事情。当出现混乱时，战略计划和完成的工作之间的基本联系就会严重受损。

获得关注的最令人印象深刻(尽管也很痛苦)的方式是陷入危机。看看危机给组织带来的高度关注。人们会立即达成共识，工作的价值被清晰地感知到，团队合作受到高度重视，个人表现达到顶峰。

有些组织是这样运作的:把危机管理作为完成任务的一种方式。这是疯狂和不可持续的。但是，如何在不牺牲理性和稳定的业务实践的情况下将焦点转移到组织中呢?你必须让你的组织知道，在什么情况下失败是可以接受的:哪些任务对公司的健康发展是必不可少的，哪些任务虽然重要，但可以妥协?

这很难做到，因为传统上，领导力课程不会教授失败。“失败不是一种选择，”这句俏皮的话已经成为我们文化词汇的一部分。不知道你愿意在哪里失败意味着对成功不认真。领导者必须在个人层面毫不妥协地沟通通往成功的关键路径。在文件上的墨水还没干的时候，就出现了大量的干扰、挫折和偏离战略计划的情况。一个懂得“管好自己的事”的组织，是能够兑现其重要承诺的组织。

关于执行，最重要的问题是:“你的关注点是什么?”

4.不知道如何定义成功。

这似乎有点奇怪，因为战略计划都是关于阐明通往成功的道路，但当成功有多个定义时，对组织来说既没有一个内聚性也没有一个统一的信息。更糟糕的是，如果你不能在内部定义成功，那么为你的客户定义成功的机会就会大大减少。

当然，这种偏见是用大量的财务数据来衡量成功。这是至关重要的，因为企业的DNA是由数字定义的。然而，数字并不能很好地说明成功的定义过程。他们可以提供相互矛盾的成功证据，内部关注错误，提供关于过去表现的信息，而不是对未来结果的准确预测。

领导者的一项重要工作是解读两者的区别:管理是数据的收集，领导是组织行动的创造。

在定义成功时要问的最重要的问题是:“我们成功了吗?如果成功了，我们怎么知道?”

领导者失败的原因是，无论战略思维(通常是在组织的最高层产生的)有多出色，它只有在组织的各个层次被理解和执行时才有效。

约翰贝克†是新近出版的书，†“准备好思考-准备好改变”的作者。作为领导专家，发言人和创始人的READY思维有限责任公司，约翰已经帮助数百个组织，通过采用†实践框架的思维，在变化和机会的时代，取得了成功。††他有†超过†20年的经验†作为一个高管†与公司†包括美国运通和Ameriprise金融，专门从事销售，客户忠诚和客户服务。†更多信息，电子邮件JohnBaker@ReadyThinking.com或访问http://www.theaskingformula.com/．